近日，華僑城集團劃入云南文投集團首筆資本金17.8億元到位，意味著這場“央地混改”大幕開啟。按照云南省與華僑城集團約定，“十三五”期間，華僑城集團將投資2000億元助推云南省文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其中將通過云南文投集團，投資478億元開發(fā)建設(shè)文化旅游、演藝等一系列項目。

重組一年，云南文投集團以利潤總額增長480%的成績證明，“央地混改”是激發(fā)國有經(jīng)濟活力、促進地方經(jīng)濟新舊動能轉(zhuǎn)換的有效改革舉措。

收入從38.9億元增長到52.2億元

過去一年是云南文投集團華麗轉(zhuǎn)身的一年。

與2016年相比，2017年云南文投集團利潤從2000多萬元增加到1.5億元，收入從38.9億元增長到52.2億元，資產(chǎn)從63億元增長到77.9億元，負債率降低20%，凈資產(chǎn)收益率從0.46%提高到5.96%。

實現(xiàn)這么大的跨越，“央地混改”功不可沒。2016年，經(jīng)云南省委、省政府審議通過，云南文投集團、云南省財政廳、華僑城集團、華僑城(云南)投資有限公司簽署了增資擴股協(xié)議。華僑城對云南文投集團增資擴股出資26.23億元，占股權(quán)51%。2017年4月10日，華僑城集團劃入云南文投集團首筆資本金17.8億元，宣告華僑城集團成功戰(zhàn)略重組云南文投集團。

“混改是國企改革的重要突破口。”在當(dāng)前央企、國企改革頻頻的大背景下，華僑城集團與云南文投集團走在了前面。

華僑城集團董事長段先念認為，推進混改是華僑城應(yīng)對市場激烈競爭、推動主業(yè)發(fā)展、放大國有資本的重要方式。只有通過混改，才能增強企業(yè)活力，快速把國企做大做強。華僑城要實現(xiàn)跨越發(fā)展，混改是非常重要的戰(zhàn)略安排，也是非常關(guān)鍵的抓手。

“對于云南文投集團而言，與華僑城重組無異于一場自我革命。”云南文投集團董事長陶國相說，云南文投集團重組前資金嚴重匱乏，投資能力不足，加之2013年起收縮投資規(guī)模，開展清理整頓子公司和項目等原因，在建的投資項目較少，集團一度陷入困境，亟須尋找新的出路。

“重組一年證明，混改產(chǎn)生了‘1+1>2’的效果。”陶國相說。

形成全面融合的企業(yè)治理新體系

“央地混改”并非簡單的資本相加，而是體制、機制、運營管理和企業(yè)文化全面融合，形成一套符合現(xiàn)代企業(yè)治理，有競爭力和創(chuàng)新力的治理體系。

首先，理順管理體系。重組后，按照法人治理結(jié)構(gòu)，云南文投集團組建了新的黨委、紀委、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營團隊。2017年8月，云南省委、省政府明確了“云南文投集團按照華僑城集團合作的新體制，由省國資委負責(zé)管理，企業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)、文化導(dǎo)向由云南省委宣傳部進行管理”。2017年11月，華僑城集團明確了該集團與云南文投集團的決策審批權(quán)限。至此，云南文投集團完成了以華僑城集團為主導(dǎo)，云南省國資委負責(zé)履行出資人責(zé)權(quán)，云南省委宣傳部對內(nèi)容生產(chǎn)、文化導(dǎo)向進行管理的新體系。

第二，再造企業(yè)流程。云南文投集團總經(jīng)理游煒說，重組后，文投集團再造企業(yè)流程，進行顛覆性創(chuàng)新。在投資決策上，摒棄傳統(tǒng)經(jīng)驗性決策，建立科學(xué)決策體系，嚴格按程序決策。在選人用人上，強化對內(nèi)競聘和對外招聘，加強職工系統(tǒng)化培訓(xùn)，配備了大批優(yōu)秀的專業(yè)人才。在考核激勵上，嚴格執(zhí)行跨越式指標、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過去“吃大鍋飯”的方式，激發(fā)員工動力。

第三，加快文化融合。陶國相坦言，與華僑城的先進企業(yè)文化相比，云南文投存在巨大差距。重組后，華僑城派專人入駐云南文投，積極主導(dǎo)變革，使華僑城跨越發(fā)展的戰(zhàn)略得以實施，華僑城“共享、突破、落地”“以成敗論英雄、以業(yè)績論高低、以廉政論功過”的價值理念也落地生根，員工觀念和精神風(fēng)貌發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。

擴大開放 向改革要動力

在新一輪國企改革浪潮中，總結(jié)華僑城和云南文投重組經(jīng)驗有三點啟示。

一是要尋求“最大公約數(shù)”。陶國相認為，華僑城和云南文投混改是典型的上市公司和非上市公司、發(fā)達地區(qū)和非發(fā)達地區(qū)、旅游行業(yè)和文化行業(yè)的重組。雙方有廣泛的合作基礎(chǔ)，各自短板明顯、優(yōu)勢突出，重組基于市場自主選擇，不是“生拉硬配”。因此，混改關(guān)鍵要選擇好負責(zé)任的股東，聚焦共贏點。

二是要因地制宜、因企施策。游煒說，從華僑城與云南文投混改實踐來看，真正意義的“央地混改”要著眼于形成有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)、靈活高效的市場化經(jīng)營機制這一根本目標，立足于企業(yè)和所在地區(qū)實際，遵循市場規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，推行漸進式混改，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

三是要聚焦主業(yè)，打造核心優(yōu)勢。陶國相表示，“十三五”期間，云南文投集團將利用華僑城資金運作、運營管理等經(jīng)驗，實施“文化+”核心戰(zhàn)略，聚焦演藝、影視主業(yè)，打造特色小鎮(zhèn)、文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)和文化綜合體，力爭實現(xiàn)500億元投資落地，帶動云南文化旅游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

此外，央地混改離不開地方政府的大力支持，尤其是完善的配套政策。游煒表示，希望擴大開放，加快改革，培育公開、透明、法治的營商環(huán)境，使企業(yè)能享受到更加規(guī)范高效的政務(wù)服務(wù)。