“目前幾家大平臺在2018年都融了不少錢，春節后就是一場硬仗，未來一段時間燒錢可能是百億級的”，亮馬新消費產業投資基金(以下簡稱亮馬投資)創始合伙人田威向《每日經濟新聞》記者說道。

社區團購模式始于2016年，其是基于微信小程序的“B2小B2C”(電商—團長—消費者)社群分銷模式。得益于微信龐大的流量紅利，以及二三線城市消費者對高性價比商品與社交結合的購買需求，2018年其以燎原之勢在全國19個省市范圍內開花，并吸引資本巨頭入局。甚至有人將其稱為電商3.0，有望緩解當下互聯網紅利漸失、傳統電商缺乏新增長點的問題。

被資本熱捧的另一面，則是其尚未清晰的商業模式、互聯網經濟“燒錢”的打法、裂變的社交引流等讓人爭議，該賽道最后出現的究竟會是拼多多還是小黃車?

甚至有受訪者向《每日經濟新聞》記者稱，2019行業會迎來大洗牌，“可能會死掉一半的企業”。

生鮮引流、標準化產品掙錢

據《每日經濟新聞》記者不完全統計，社區團購領域僅2018年的融資就有27起，其中45%的融資規模在千萬級美元以上，且主要集中在A輪及以前。此外，招商證券社區拼團報告《流量補丁or業態重構?》顯示，截至2018年底，全國范圍內已有40余家，如“你我您”這樣起家早、發展較好的團購平臺，目前月GMV已近億元，用戶規模100萬+。

尚未跑通的商業模式為何能在過去一年受到資本的熱捧并且多地開花?

對此，多位受訪人士向《每日經濟新聞》記者分析稱，投資人看中的還是其賽道寬、社交引流以及“最后一公里”成本低、效率高、模式易復制的優勢。

順為資本合伙人程天告訴記者，主要還是基于其消費新模式以及有足夠的市場需求。

有人將社區團購與生鮮市場劃等號。對此，一位業內人士指出，“這是明顯的誤解。事實上，賽道遠不只生鮮產品，天花板很高，目前可以說還看不到邊際。”招商證券研究發展中心零售行業分析師寧浮潔則認為，社交拼團和復購率高的生鮮只是其引流變現的邏輯，“未來，無人機、小米行李箱等周邊超市、便利店缺乏的高端產品都可能出現在平臺上”。

杭州社區團購電商“小區樂”副總裁鄭媛芳坦言，“蔬菜水果毛利極低，幾乎不賺錢，真正利潤空間大的是標準化產品”。

事實上，其所在平臺在創立初期即采取了“二八策略”，一方面通過復購率高、占據商品總量近80%的生鮮類產品，尤其部分產地直供的團購爆款商品去拉新引流;另一方面，則通過余下20%以日化彩妝等標準化產品提升整體收入。“這20%的商品可能承擔著80%的GMV。當然，生鮮里水產和凍品類也是有利可圖的”，鄭媛芳補充道。

公開資料顯示，“小區樂”屬格家網旗下，該公司同時擁有美食電商環球捕手。2018年8月正式上線，上線3個月后即拿到了GGV紀源資本、順為資本、SIG海納亞洲等多家頭部VC的1.08億美元融資。

此外，投資人關注的還有社區團購“B2小B2C”的新模式。與傳統零售和電商相比，其更具備價格和效率優勢。具體來看，平臺通過團長撬動消費者，并以團購先下單再配貨的方式從物流、倉儲、租金、人工等方面消減了成本，從而提高商品性價比。

同時，向小B端集中發貨，也可在一定程度上減少配送時間，讓消費者更快拿到商品。家住長沙市芙蓉區的錢娜(化名)向記者介紹，目前其兼職團長的兩家——興盛優選和美家優享均能實現下單第二天就配送。

風口還是風險？

天花板高、模式創新、受資本熱捧的風口賽道，是否意味著企業能迅速跑出來?對此，多位受訪人士認為，目前的社區團購只是電商3.0的初期，模式還有待時間考驗。

“我覺得整個行業和模式還在早期的發展階段，但是它確實激發了用戶的需求，所以存在價值。總體而言，這是一種創新的零售和消費業態，值得去嘗試。”程天向《每日經濟新聞》記者說道。

田威表示，過去半年，亮馬投資把幾家大平臺都了解一遍，遲遲不肯出手就在于“風險不少，模式也不是其最終的樣子”。

最核心的問題是目前社區團購平臺對于團長的高依賴和松管理。平臺撬動團長，讓其以類小區KOL的角色去吸引消費者進群購買，且C端消費者均活躍于其封閉的微信群里。可見，團長是平臺拉新留存的最主要渠道。作為核心要素，團長卻并未與平臺建立十分牢固的雇傭或者合作關系，人員幾乎都是兼職的寶媽或退休阿姨，流動性較大且存在一人兼職多個平臺的現象。

對此，鄭媛芳也表示，團長流動性大是行業面臨的共同難題。其所在平臺現階段以“小區樂+環球捕手”雙提成、讓利等方式增強團長的積極性和黏性。

田威則坦言，從投資的角度講“競爭人”是最不可控且風險突出的。如果不盡快優化制度、增強團長與平臺的黏性，在其升級供應鏈、營銷補貼、爆款引流等一系列努力后，“最終可能只是給團長打工”。

與此同時，供應鏈管理也是行業面臨的共性難題——既決定著消費者敏感的價格和品質，也影響著平臺供貨的穩定以及其特色、差異化的競爭能力等。據悉，目前團購的供應鏈主要分三類：第一是在平臺落地城市或就近找供應商;第二是從爆款、優質生鮮水果的原產地直接供應;第三則是標準化產品向廠商或經銷商直接提貨。

鄭媛芳介紹，就近選擇供應商，是為貼近當地生活，向消費者提供符合其飲食習慣且能較快到貨的食材。產地直供則對企業資金、采摘量、物流倉儲有更高的要求。此外，程天也表示，目前社區團購的模式仍然“較輕”，還在演化過程中。

被問到模式最終的樣子，受訪人士均表示，目前無人知曉，平臺在經歷一個自然生長變革的過程。程天則補充稱，零售業務可能不存在一個真正的最終形態，都是隨著基礎設施和消費者行為的變化而不停變化。換言之，模式的成熟只意味著其在某一歷史階段更適合消費者的需求，更有效率，但歸根結底都是動態的。

不過，寧浮潔也指出，未來騰訊的加快布局或是模式趨于成熟的一大標志。畢竟，騰訊掌握著第一手的數據，“如果他們大規模出手，至少說明社區團購在微信的規模效應已突顯”。

“彈藥”充足，惡戰難免

對于2019年行業的走向，業內人士普遍認為，一場持續性的惡戰在所難免，比如開新城、搶人、搶產地。“目前幾家大平臺在2018年都融了不少錢，春節后就是一場硬仗，未來一段時間燒錢可能是百億級的”，田威進一步說道。

《每日經濟新聞》記者注意到，二三線城市是多數平臺大舉“進攻”的目標，其中省會城市為必爭之地。鄭媛芳就向記者介紹，2019年“小區樂”的目標是打進60個新城市，完成30億GMV，且長沙和杭州是未來一段時間重點深耕的城市。對于為何選擇長沙和杭州，鄭媛芳表示，長沙是本輪社區團購的鼻祖之城，也是微商之城，具備平臺成長的天然基因，因此長沙必須拿下，而杭州則是“小區樂”的大本營。

為何企業在打開新城時紛紛選擇二三線城市?寧浮潔分析稱，一方面是礙于一線城市高昂的成本與近飽和的市場，部分企業望而卻步;另一方面則是紛紛看中了二三線乃至四線城市居民升級的購買力和萬億級的“下沉”的市場。

前述業內人士則認為，深耕省會城市是頗為聰明的做法，待規模和影響力起來后，進可揮師一線、退可“下沉”三四線。“當然，企業扎堆也就意味著競爭更大，或許也有人能夠另辟蹊徑。”

與此同時，平臺間團長的爭奪勢必激烈。“尤其是開新城跑馬圈地時，會是存量團長我挖、增量團長現孵化齊頭并進的打法”，田威說道。

錢娜就向記者透露，最近有兩家新開的平臺以高出行業3~5個點的提成吸引她過去。但她也擔心新平臺產品質量差、售后不好反而砸了自己招牌。

此外，與大部分互聯網經濟模式一樣，補貼大戰將是未來一段時間的常態。鄭媛芳透露，通常各平臺在打新城時燒錢最猛，需要補貼多款商品，以及更多地讓利團長以實現迅速圈地。“夸張的時候，競爭對手每天盯著我們上午10點的爆款生鮮，然后提前幾分鐘以低于‘小區樂’一兩塊的價格放出他們的同款。”

當然，商品價格戰僅是一方面。團長爭奪戰中的資本較量也是必然。前述業內人士表示，隨著“搶人”的升級，行業平均10%的團長銷售提成可能已“兜不住”，接下來平臺不得加大提成、甚至使用高返利、返現貨等方式確保團長的黏性。

程天則認為，激進的打法可能只會存在于局部地區和某個階段，比如開新城獲取新客戶。但夸張的燒錢模式不一定會是普遍現象，“過去幾年的競爭認知和資本市場的狀態，已讓大家慢慢具備理性思考的視角，產品服務創新和效率提升更應該是創業公司追求的目標”。

最后是產地資源的搶奪。在世界范圍內生鮮產品普遍具備一共性——同一品類的蔬菜、水果，最優產地通常只有一個，例如庫爾勒的香梨、阿克蘇的糖心蘋果。換句話說，那就是數十團甚至百團競爭同一大產地的格局。田威表示，優質原產地對經銷商通常采用“誰量大誰先摘”的原則，因此企業只有先“保量”才能保障其在供應端的話語權和議價能力。

投后，還能做什么？

那么大戰后行業將呈何走向?

寧浮潔分析稱，過億級GMV平臺會在2019年出現，而行業也將迎來一次洗牌，“預計能存活下來的平臺在20家左右，真正的頭部則會在未來3~5年出現”。

與此同時，多位受訪人士預計2019年會有更多資本入場，但資本會更多向排名靠前的平臺傾斜，“畢竟電商是個贏家通吃的世界”。

行業整體模式尚未跑通、燒錢還可能是百億級，為何資本還積極入場?

前述業內人士分析稱，這是典型的投賽道的“打法”，也是趨勢。而且，當下領投的是以紅杉資本、SIG海納亞洲、GGV紀源資本等為代表的知名機構，“這些大機構在試錯、容錯上有更大的空間”。并且，頭部機構自身也更有能力在投后服務跟進時幫助平臺升級轉型。

具體而言，有能力的VC可從三方面發力幫助企業實現優化升級。首先，可利用多年來積累的產業資源為平臺在生鮮原產地“謀福利”。其次，則是運用其政府資源，幫助企業對接貧困縣、貧困村。田威指出，許多貧困地區也是優質農產品的產地，礙于信息不對稱、運輸等問題而“好貨出不了山”。社區團購電商對接貧困地區政府后，將其農產品賣出來，既保障了自身的優質供應鏈，也可帶動農戶脫貧致富，實現雙贏。再者，這些頭部VC也是久投電商的“老將”，在物流倉儲方面有一定的經驗和資源積累，也可在物流、倉儲設計上給企業建議，讓其進一步向高效低成本靠攏。

而對于下游團長、C端客戶等相對零散的資源，則需要平臺更多靠自己打拼。“或許也會有企業在大戰中較快地摸索出門路，改變固有理念，跑出來”，田威說道。