近日，朗詩綠色集團有限公司發告稱，將處于虧損階段的長租公寓、物業管理咨詢、建筑設計咨詢、園林綠化景觀和綜合生活服務等5項業務剝離至控股公司朗詩集團，以減少“朗詩寓”虧損對公司業績的影響。自2014年朗詩開啟多元戰略以來，先后涉足長租公寓、養老服務、綠色金融、綠色建筑設計、物業服務、裝飾等多個領域。如今，五年過去朗詩將曾經視為業績新助推器的多元業務，剝離上市公司板塊讓人唏噓不已。

朗詩如今所面臨的“困境”，僅是本輪房地產行業多元戰略整體收縮的一角，多元化這柄“雙刃劍”究竟能帶給房企什么?

去年虧損1.9億元 朗綠剝離長租業務

近年來，房企多元化已發展為行業的常態。據克而瑞數據統計，百強房企中97%布局了產業多元化戰略，拓展新業務，尋求新的利潤增長點，試圖實現業績可持續增長。

“從上市房企對多元業務領域的選擇看，多以房地產產業鏈上下游領域為主，呈現出與主業協同態勢。”在5月23日“2019中國房地產上市公司測評成果發布會”上，易居企業集團CEO丁祖昱接受記者采訪時表示，整合上下游資源，布局物業、商業、新零售等領域為購房人提供更多服務;同時，隨著自持經營性資產逐步增值，反哺地產主業。

就房企目前多元業務發展情況而言，除物業、商業、代建等業務外，其他多處在培育階段。據克而瑞發布“2019中國房地產上市公司測評成果”顯示，在房企非地產業務營業收入中，大部分企業物業管理收益已成規模，其次為商業地產、建筑;在文旅、園區開發等“地產+”業務中，實現規模收入的上市房企更是少之又少;長租公寓仍是房企布局熱點，能盈利者實不多見。

以朗詩為例，2017年便成立長租公寓事業部，大力發展旗下品牌“朗詩寓”，現已在北京、上海等一二線城市獲取100多個項目，獲取房量4萬余間，在營房量1.3萬間，規模發展位居行業前列。規模擴張下，收益并不樂觀。公開數據顯示，2017、2018年“朗詩寓”兩年來總虧損達到2.34億元。其中，隨著規模擴張，2018年其業務收入構成中僅占到整體1.7%，虧損卻從0.44億元擴大至1.9億元。

“長租公寓板塊并沒有為朗詩帶來實質性的效益，反而拖累了企業經營業績，并且存在繼續虧損下去的風險，總的來說并不利于朗詩如今發展。”克而瑞研究中心朱一鳴稱，目前長租公寓在我國發展仍不成熟，且培育期較長，短期很難實現盈利。可以說被寄予很高期望的長租公寓板塊并沒有為朗詩帶來實質性的效益，反而拖累了企業經營業績，且存在繼續虧損下去的風險，總體而言并不利好于當前朗詩的發展。

開發成本過高 市場前景待觀望

類似朗詩的案例還有很多，房企多元之路鋪得火熱，實際上卻布滿荊棘，遠沒有看上去那么美好。近年來，有些房企多方向、多路徑嘗試多元化業務、屢試屢挫，有的盲目將多元化探索當作戰略方向，既失去了主業的快速成長，也沒能真正成功實現多元化。

“當房產處于黃金周期時，這一舉措是順應時代的。”一位不愿透露姓名的業內人士稱，正所謂“不把雞蛋放在同一個籃子里”，黃金時期的多元化，為企業增加賽道占領更多優勢，還能更積極地應對政策和市場的變化，增強自身競爭力。

“多元發展對企業能力有很高的要求。”朱一鳴則告訴記者，多元發展所帶來的“優勢”與“利好”，均是給有足夠現金流、足夠人力、足夠精力的強企業的。對于二三梯隊房企而言，盲目跟風多元化不僅得不到預期的效果，還會造成資源分散、業績下滑，甚至經營混亂，反而得不償失。

上述業內人士也表示，部分二三梯隊企業在地產的黃金周期時就選擇大力布局多元業務，減少地產主業投入。如果當時能聚焦地產主業，現在的規模和市場占有率可能更高。

除此之外，企業即使探索出相對合理的運營模式，如果該行業市場發展空間不足，新業務也將很難開展。

收斂和聚焦是如今戰略方向

如今，房企發展或將進入“瓶頸期”，預期中能支撐企業發展的多元化產業也并未帶來可觀收入，“雞湯”或成“雞肋”。步入2019年，多家房企都表達了要聚焦主業的戰略意圖，多元化業務戰略也由全面出擊，轉為側重發展部分業務。

在年初，萬科集團董事長郁亮就公開表示，2019年萬科要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，“要修枝葉、保樹干”，這其中就包含著萬科對行業競爭加劇、轉型挑戰風險的判斷和籌謀。如2014年起，萬科便布局養老產業，在其2018年年報中，卻不再單獨列示養老業務。朗詩集團則是在長租公寓始終不盈利的情況下將其剝離，并聚焦綠色科技地產開發核心業務。

面對多元化發展帶來的沖擊，要有壯士斷腕的勇氣，但也不是因噎廢食徹底放棄多元化道路。如今上市房企也選擇應用科技、教育、新工業新材料、文娛傳媒、體育等“專業性強”的“非地產” 熱點領域進行投資。

克而瑞研究中心沈曉玲表示，恒大布局新能源汽車產的手法對房企布局上述新業務具有一定參考價值。“對于房企而言，某些新業務領域存在技術壁壘或者運營模式與地產區別較大，如采用自建團隊不僅耗資巨大且時效性差，嚴重影響布局進度。收并購恰恰能解決上述問題。”沈曉玲稱，“需要注意的是，企業在收并購時需要準確評估企業價值，規避商譽減值等帶來的資產損失風險。”

一位業內人士則告訴記者，當前房企應以更加理性、更謹慎的態度重新梳理企業發展戰略，調整不擅長的累贅型業務，聚焦于自身強項或側重點，穩固主業的基礎地位，著重打造核心優勢，是秉持著“試水”的態度開展多元化，而非之前的大規模產業鋪張。

記者手記

“活下去”才是當前要務

伴隨著國內房產市場的激烈競爭和行業集中度的不斷提升，大多數房企的發展紛紛到達瓶頸期，黃金時代已經一去不復返，房企眼前滿是茍且，“詩和遠方”漸行漸遠。在紅利期都沒能成功轉型的企業，在當前這個檔口實現華麗轉身可能性更低，如何活下去才是當前第一要務。

對那些已經走上多元之路，卻又看不到成功盡頭的房企而言，進退兩難的感覺最是難受，“舍”與“得”都需要莫大的勇氣。在大多數人看來，壯士斷腕、收斂羽翼、聚焦核心才是正確的發展方向。一方面應結合自身，通過與地產開發主業協同發展的方式來降低風險，如投資商業地產帶動地產發展及發力物業管理提升品牌;另一方面，在進軍新領域尤其是與地產主業關聯度低的業務時，與新領域龍頭企業合作，收并購能幫助企業快速嫁接資源，加速布局進度。

說到底，房企任何戰略調整最終的目的都是為了盈利，為了活下去。如何正確規劃出適合自己的發展戰略而不是盲目跟風，才是企業領導者最應該重視的。