如果按照這個方法論對中國互聯網整個產業進行分類，可以分為兩類：A 類是供給和履約在線上，B 類是供給和履約在線下。在這其中，B 類又可以分為：以 SKU 為中心的供給 B1 和以 Location 為中心的服務 B2。B2 是 2012 年到現在為止中國互聯網競爭最激烈的領域。」

美團點評高級副總裁王慧文 12 月 13 日在億歐峰會上的公開演講中表示。

敵人比較多，經常開戰

在演講中，王慧文公開回應了外界對美團點評的業務的困惑。王慧文認為，美團點評過去給外界留下的印象，事實上從對互聯網的分類中是可以找到規律的。美團點評的，從，到，，，而。

核心能力非常相似

?「為什么打的這么激烈，這個行業是 2012 年剛剛起步，新的機會剛剛出現，大家對于機會的認知、產業的認知剛剛形成，，不僅僅核心能力相似，事實上可以看到。核心能力導致大家，這是沒有辦法的事情。」

LBS

在王慧文看來，在的方向上，中國和美國企業的差異大概由四個因素決定：。這是美團很難在美國找到對標的原因，同時也意味著，在 LBS 領域，中國是一個比美國更好的市場。

以下是王慧文演講全文：

「設計就是分類」。

非常高興來做分享，我是一個產品經理出身，今天講一點關于互聯網的「小認知」。產品大師張小龍說過一句非常經典的話，對事情的分類，本身已經完成了設計的工作。按照這種方法論來看，對中國互聯網整個產業做分類，如果只分一刀，大家很容易在日常的生活、工作中從具體所從事的事情、行業、產業特征、產品特征來看，很少從一個很大的全景看行業的分類，但是從全景看行業的分類是很有意義的。

如果我們分類的話，這一刀是怎么分？我們看互聯網的角度有很多，一種角度是從傳統的互聯網角度來看，一種角度是從現在新興的

，比如說 AI、大數據等新興科技角度，以及互聯網跟哪個角度結合，例如教育、餐飲、零售的角度，從不同角度看這一刀分完了之后差別很大。我們這次講的角度是從偏傳統互聯網的特征角度來分的。

如果只分一刀的話，我們認為要把整個互聯網分成兩類，A 類是供給和履約在線上，B 類是供給和履約在線下。上面是 A，下面是 B，看到 AB 的面積大小是有差別的。

A 是視頻網站、直播、在線游戲等等;B 是淘寶、京東等，美團點評大部分業務也屬于 B。供給和履約在哪里?上面面積比較小一點是因為從整個對應的產業 GDP 來看，比如說阿里、京東做的零售行業，他們整個產業 GDP 是很大的。另外一個維度，像視頻、直播的產業并沒有零售產業那么大，但是互聯網對于他們的影響或者是互聯網在這個里面影響的比例是更大的。比如說網絡游戲，徹頭徹尾互聯網，像零售、淘寶很多東西在線下，履約、配送是在線下的，互聯網對這個產業影響的比例其實是沒有上面那部分影響比例高的。

這個影響比例也會影響他們毛利潤、收入或者說是利潤率。下面看起來很大，但是并不見得它盈利很高。總體來說上面的企業，看他們的財務報表，可以看到利潤率都是非常高的，看下面的財務報表，一般利潤率并不是很高。這是只分一刀。

如果我們必須再分一刀，也是再只分一刀，這個基礎上再看一下劃分。我們可能會變為下面：A 的部分沒有變，B1 和 B2 發生了變化。B1 是以 SKU 為中心的供給，B2 是以 Location 為中心的服務。為什么這兩個可以分一刀?他們的信息組織模式、產品的交互流程、業務經營方法會有非常大的不同。主要的不同體現在什么方面?

上面 A，供給和履約在線上，企業的核心能力體現在產品設計領域上，體現在用戶理解上，體現在對于通訊、社交以及內容把握上。這部分的能力是 A 部分的企業共有的。B1 里面，主要體現在對于品類的理解，對于供應鏈的理解，對于定價的理解。B2 里面，如果你們去盤點一下 B2 的公司，他們總體來說有一個比較共有的特征，大規模的線下團隊。是否有大規模的線下團隊是 B1 和 B2 一個很大的差別。

同時，它的 APP 里面定位這個功能的重要性，就是你這個 APP 是要把定位的功能做的相應速度多快、精準度有多高，是 B2 重要的特征。淘寶是一個很好的產品，對淘寶來說消費者的位置沒有那么重要，所以對這個準確度以及精確度不一定很高。這是核心能力上來看。

時間窗上來看，A 是互聯網最早出現的產品，互聯網最早出現是郵箱、門戶網站，他們的屬性都是偏 A 類的，在整個互聯網出現的時候就率先出來了。B1 在之后出現了，比如電商網站。對于 B2 的企業一般來說都是在 2010 年左右或者 2010 年之后出現的，時間窗上可以看出來，三波。

為什么 B2 是 2010 年開始出現的?有一個原因是在于 Location 非常重要。Location 有兩部分的構成，一部分是用戶的 Location，一部分是供給方的 Location。不管是用戶的 Location，還是供給方的 Location，要非常快速、便捷獲得這個 Location，前提一定是今天智能手機的普及。因為沒有智能手機普及的話，能夠快速便捷獲取消費者的 Location，或者快速便捷獲得商家 Location 是非常難得的事情。所以以 Location 為中心的服務是伴隨著智能手機才出現的，智能手機打開這個空間，沒有智能手機之前這個行業基本是有公司在經營，但是經營的很艱難。這是從劃分的角度來看。

進一步看這三個劃分里面的典型公司和典型的產品，大概是這樣的一張圖。我們在討論一家企業的時候經常討論這家企業的基因或者核心能力是什么?它的基因以及核心能力是由它所從事行業的特征塑造的，剛才的 A、B1、B2 三個不同的特征，其實塑造了對應企業的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之間會有什么樣的關系，以及或多或少塑造了一個公司能做哪些行業和不能做哪個行業。

這張圖可以看到幾件事情。總的來說，每一個公司在這個里面會有主要的坐標選項，但是我們也可以看到一些公司在另外一個欄里面會有涉及。一般來說，一個公司在另外一個欄里面成功率不會太高，不信你們看一下。

比如說我們一個投資方，騰訊是我們的好朋友，他們作為 A 欄的公司試過做 B1 的業務易迅。他們認為做 B1 的業務不如劉強東，后來就把易迅賣給京東了。騰訊在試過之后就改變了態度，說我主做 A 的業務，A 之外的其他業務主要以投資的方式參與。可以看到騰訊投資了我們，也投資了滴滴，之前也投資餓了么，高德地圖投不進去了，投資了鏈家。當然了，左邊騰訊也投資了很多。

對于騰訊來說這兩個核心能力跟他不一樣，所以就改變為投資。阿里在 A 這個領域里面也有參與，比如說大文娛收購了優酷土豆，也做了音樂，也做了影視，總體來說不太好，因為 A 的核心能力跟阿里比較擅長 B1 的核心能力相比也是有差距的，從核心能力差別上來說，可以理解為 B1 和 B2 的核心能力相對近一些，而 B 和 A 的核心能力相對遠一些。

細心的人可能會覺得我這張圖有一些不太準確，比如說把小米放在 B1 里面了，我其實還是花了一點心思琢磨之后，覺得把小米放在 B1 是比較準確的。如果 B1、B2 里面做選項的話，我認為小米是一個 B1 的公司，而且小米在 B1 這部分公司核心能力以及業務特征體現的越來越明顯了。B1 公司非常重要的是對供應鏈的理解能力，事實上小米現在對供應鏈理解是非常深入的一家公司了。這是不同公司主要的業務在不同的象限里面的劃分。

與此同時，還涉及到另外一個事情：大家對美團點評這家公司有些質疑，認為美團點評敵人比較多，經常開戰，是經常被提及的話題。事實上，如果你們看這張圖是否找到一些規律?美團點評從 2010 年起步到現在，尤其 2015 年競爭對手有很多，當時美團有四個業務，團購對應糯米和大眾點評，電影對糯米電影、微影以及淘票票，外賣對應的是餓了么以及口碑外賣，旅行對攜程以及去哪兒。

有沒有發現我們所有對手都集中在 B2，事實上 B2 這個領域是 2012 年到現在為止中國互聯網打的最慘烈的圈。單車的大戰在這個里面，打車大戰在這個里面，外賣大戰在這個里面。為什么打的這么激烈，這個行業是 2012 年剛剛起步，新的機會剛剛出現，大家對于機會的認知、產業的認知剛剛形成，核心能力非常相似，不僅僅核心能力相似，事實上可以看到場景也有相似。核心能力導致大家場景會有很多的交叉，這是沒有辦法的事情。

我拉一個公司下水，今天很多人認為今日頭條是一個非常善于跟人開戰的公司，看一下今日頭條的對手沒有在 B1 和 B2，今日頭條做信息流，今日頭條做小視頻，小視頻的對手是誰?是快手，今日頭條做微頭條對手是微博，今日頭條做問答對手是知乎，今日頭條主要體現在 A 這一欄里面，包括百度。事實上，今日頭條雖然對手也很多，它也集中在自己核心能力和核心領域里面，之所以會出現這個情況，也是在于今日頭條所做的領域在過去一些年里面也在發生著非常快速的劇烈變化，有新的機會出現才會有這樣的情況。

如果我們把這三個欄目都簡化為一個欄目的話，或多或少認為 A 偏純互聯網，B1 是過去常常所說的電商，如果 B2 再細分一個顆粒度，給 B2 再劃一刀是什么樣子的?因為基于 Location，有消費者的 Location，以及供應方的 Location，Location 動不動是非常重要的要素。我們把場景分為幾個：

1、消費者不動，商家動，或者供應商動，履約動，是外賣、上門服務，典型的代表像美團外賣、餓了么、58 到家。

2、消費者動，商家不動，這就是到店服務。可以看到美團點評、鏈家，如果我們再加一個的話，像 Airbnb。

3、消費者也動，供應商也動，打車和單車。典型企業里面是滴滴、摩拜、Uber、分時租車。大家場景相似的時候，大家難免之間會有一些核心能力相近的。

4、異地，像酒店，旅游、機票火車票，典型企業是攜程、美團旅行等。