用產品以免費形式與用戶連接，之后將這些用戶轉化為訂閱制付費客戶——這種被稱為PLG的增長模式，正在全球興起。在中國以藍湖、即時設計等

為代表的企業受到高度青睞。去年有超30家獲得融資，有的輕松過億

“我熱愛個人消費市場和討厭企業服務市場的理由一樣。在個人消費市場，用戶可以自己做決定要不要為這個產品買單;而在企業服務市場，真正用產品的人卻沒有決定權，做決定的人則往往不知道自己在干什么。”在2010年的一次演講中，蘋果公司創始人喬布斯公開談起他眼中企業服務市場的痛點。

在他看來，用戶是否可以直接選擇為一個好產品買單至關重要，但企業服務市場長久以來的決策機制讓這一點難以實現。

這是企業服務市場的通病，由于目標客戶是企業用戶，不僅需求復雜，客單價高，且服務周期非常長，是一項自上而下進行的大工程。因此，專業的銷售成為企業服務產品市場化的關鍵，銷售驅動增長(SalesLedGrowth，簡稱SLG)模式大行其道。

變化已經出現。以Zoom為代表的海外企業和以藍湖為代表的中國企業，紛紛選擇了一條前人沒有走過的產品驅動增長(Product-LedGrowth，簡稱PLG)路線——一種以產品為核心的增長模式。這些公司利用自身的產品，前期通過免費的方式構建了與用戶直接溝通的渠道，之后將這些用戶和用戶所在企業轉化為訂閱制的付費客戶。

如今，產品驅動增長模式正在企業服務市場掀起一股新的風潮。根據Bessemer　Venture　Part-ners(BVP)的統計，在美國，發力　PLG　的企服公司在2020年的總市值已經接近6000億美元。在中國，僅2021年就有包括藍湖、即時設計、閱流在內的超30家PLG概念公司獲得融資，過億元的融資更成為這一賽道的家常便飯。

方式轉變　從賣單一產品轉向持續企業服務

產品驅動增長模式快速興起的背后，是企業服務市場的變化。

傳統企業服務有個明顯的痛點——“脫節”，背后的原因在于軟件采購這一重要環節，往往由關鍵決策人進行決策，由企業統一采購。在這種模式下，容易造成決策者與使用者痛點及體驗的不對稱。因此，企業服務提供者習慣了銷售驅動的SLG(Sales　Led　Growth)模式，過分重視市場和銷售能力，從而容易忽略產品體驗和終端用戶體驗，讓整個行業陷入非良性的市場和銷售的競爭中。顯然，SLG模式并不是企業服務行業良性發展的最優解。

從市場和用戶來看，中國有著近5000萬公司數量的企服市場規模，而企業級產品服務最終對象是終端使用者。對于企業決策者來說，一個企業服務產品是不是足夠好用?是不是能真正幫助員工更高效的工作?是不是能助力一家公司減少內耗?他們更希望從產品的終端使用者(員工)口中得到答案。使用者價值的崛起已經成為一股不可忽視的力量，成為PLG模式得以發展的重要因素。

市場的日益成熟、使用者價值被重視，一切都促使企業服務供應商需要實現從“賣貨”到“服務”的思維轉換。簡而言之，企業服務行業的“游戲規則”將從SLG模式向PLG模式進行轉變。

從投資視角來看，PLG型企業代表著愿意堅持“產品力”放棄短期增長，反而是一種更高效的增長模式。

“產品驅動增長在美國已經是非常火的一個詞了，但在中國能真正做到產品驅動增長的軟件公司可以說鳳毛麟角。中國企業擅長做項目，做項目的好處是前期增長很快，但缺乏管理產品迭代的能力，后期增長就會很吃力。而產品驅動的軟件公司一開始做起來會很慢，但是產品打造后才知道，每年都能實現接近十倍的增長。金沙江創投管理合伙人朱嘯虎認為，PLG模式在中國市場是非常稀缺的企業能力，也是創新型企業成長為巨頭的關鍵。

盈利模式　前期免費試用后期階梯式收費

PLG模式核心的運轉邏輯是把產品自身作為增長載體，前期通過免費版或者免費試用的方式，讓產品自己“說話”，從而說服客戶，推動獲客、留存、拓展的飛輪運轉。而一旦形成這種口碑閉環效應，這類的toB公司就不會受到銷售流程的限制，并且也能夠獲得比較快的增長，同時擁有低于平均水平的CAC(獲客成本)回報。

但也有人會產生這樣的疑問，由于前期的免費策略，PLG公司在早期會收獲極大的用戶增長，但中后期一旦開始收費，用戶是否還愿意接受呢?

要找到這個問題答案，可以先從創立于2002年的At-lassian入手來看，這家總部位于澳大利亞悉尼的公司的兩大核心產品Jira、Confluence　享譽世界，公司一直堅持PLG模式，并在2015年成功上市。Atlassian在前13年的時間里，在不雇傭一個銷售人員的情況下，積累了大量的用戶，實現了上億美元的年度經常性收入。直到2019年，公司才成立了第一支專職銷售團隊。

這種商業化的策略是：前期免費試用的同時，采用線上銷售、定價透明的方式進行階梯式收費。之后，美國公司Figma　也借鑒了這種收費模式，在2017年開啟了商業化的步伐。公開數據顯示，2020年Figma的收入已達7500萬美元,2021年翻倍到近1.5億美元。

作為國內最早踐行PLG模式的云軟件賽道企業——藍湖成立于2017年，其最早選擇切入了設計協同這一細分賽道。這種新的協同方式讓設計師、工程師、產品經理在一個在線空間內同時進行產品設計的創作、修改、評論，且能夠實時傳輸、高效協同。

這家新晉的獨角獸公司用4年多的時間，依靠產品驅動達成了從100個團隊到50萬團隊客戶的爆發式增長，完成了互聯網頭部公司98%的滲透率。其也獲得了資本的青睞，2019年藍湖完成A輪及A+輪融資;2020年，完成B輪及B+輪融資;2021年10月宣布完成10億元C+輪融資。

2020年6月，藍湖也正式宣布開啟了收費的征程，據公司透露，目前公司的核心產品藍湖針對初創團隊的服務客單價約為2000元/年，針對企業按人數收費，平均年客單價為199元/人;目前該產品為C端用戶及小型獨立項目提供免費增值服務，迄今注冊用戶已達600萬。

宣布收費時，藍湖給用戶寫了一封非常誠懇的信來談收費這件事，那封信下面的評論區，好多用戶紛紛留言支持收費，支持藍湖做好的產品。至此，藍湖成為國內最早完成toC到to　B商業化驗證的企業之一。

業內觀點認為，綜合來看，PLG模式的魅力在于幫助to　B公司構建了一條可持續發展的護城河。

值得注意的是，并非所有的企業都適應這一模式，如果本身產品不好，或者終端用戶無法直接觸達到產品，PLG的增長能力就無法顯現。此外，對于已經習慣于銷售主導模式的大型SaaS公司而言，如果要借力PLG模式，免費版本產品是否會影響當前的收入流，新的模式是否會對當前核心業務模型產生影響，都是需要重點考慮的問題。

細分賽道

四大類入局者激起一池春水

根據國內PLG公司的現狀，可以將賽道細分為四類：設計協同類、辦公協同(會議、文檔、無代碼表格)、音視頻協同、研發管理。

其中，設計協同平臺賽道是國內最早與PLG聯系上的賽道。賽道內的企業大多對標美國的Figma。比如上文提到的藍湖自稱為中國版Figma，C+輪融資高達10億元，率先進入獨角獸賽道;即時科技一年密集融到B輪;酷家樂完成E輪2億美元融資，曾于2021年6月遞交招股書。

除了資本看好之外，這一賽道火熱的客觀因素是，設計師占比和權重的上升，讓設計協同平臺成為剛需。

辦公協同是國內最早的PLG賽道，不過當時并沒有這個概念。這是大廠最初搶奪辦公陣地的產物，發展到現在，釘釘、企微、飛書更像是一個辦公應用平臺，而非僅僅是一個協同工具。

作為當時協同辦公賽道的新星，Teambition、Tower分別在2018年和2020年被

并購，隸屬于北京易成星光科

技有限公司的Worktile則在

幾年的積累中發現他們的用

戶畫像主要集中在研發場

景，因此從2019年底開始發力研發管理平臺，從此走上“通用協作+軟件研發”并行之路。

相較于設計協同賽道與PLG的強連接，還有一個與設計協同賽道門檻相似，但目前潛力被低估的賽道——音視頻協同。音視頻從業者和設計從業者有共同的群體基礎——其工作量大、協同難度高，且有自己的群體意識。更重要的一點是，音視頻行業正在以肉眼可見、全民可感的速度奔跑。2020年底，短視頻市場規模已經達到了1506億元。而如此龐大的市場，需要更多視頻內容的產生。這類音視頻協作工具提供了發展的基礎。

區別于　ToC　的剪輯工具，比如剪映、小影、愛剪輯等，企業服務領域的音視頻協同，更針對專業音視頻從業者。一年內多輪融資的閱流就屬于該賽道，其對標產品為云端視頻協作平臺Frame.io。

項目管理開發協同是一個市場空間逾千億美元的大賽道，也是天然適合PLG的賽道，因為其用戶——軟件工程師，與設計師類似，一是工作流程天然需要工具，有自下而上影響決策的動力;二是他們有群體概念，為口碑裂變提供了基礎。

國內研發管理對標千億市值美元的海外巨頭　Atlas-sian。目前，研發管理賽道中的一部分創業企業并沒有開放免費版本，并不符合典型的PLG特征。但由于中國目前大多數公司尚未接受PLG概念，因此采用其他商業模式可以理解。

有觀點認為，想要從零開始建造一個Atlassian并不容易，但一些新的方向，比如軟件供應鏈升級、API接口等新互聯網時代的產物，還有中國的機會。

未來展望

下一個千億級企業　或在其中出現

在“增長”這一永恒的命題下，PLG　模式帶領著中國的企業服務公司走到了一個新的起點。

絕大部分人對行業未來的發展非常樂觀。奔跑在國內企業服務賽道一線的投資人也對于行業的未來發展非常篤定——中國一定會誕生一批百億甚至千億美元的公司。

金沙江創投合伙人朱嘯虎認為，美國已經有接近上千家的超10億美元的軟件公司，SaaS市場非常細分，但中國才剛剛起步。“未來，中國本土的機會在于，企業服務公司會和消費互聯網一樣，在價值鏈條的每一個環節上都可以做延伸，把每一個環節都做得很大，把軟件產品本身做得更豐富、更厚實，能給用戶提供一攬子的服務。”

這是時代賦予企業服務公司的新的機遇。在企業服務的價值爆發時期，中國目前仍屬于跟隨者，但終將成為引領者。更高滲透率和多元化的產品解決方案正刺激著每一個野心勃勃的PLG企業。對于它們來說，只有把握住這種結構性機遇，在產品和用戶價值的勢能下不斷構建場景生態，才能更好幫助行業跨過基礎建設階段，步入應用級階段。

正如紅杉中國董事總經理翟佳所說，站在時間窗口面前，中國5000萬企業等待著一個新的跨行業應用級產品生態破土而出。