曾幾何時，日本零瑕疵質量和高效率的制造美譽扭轉了該國的戰后經濟，改變了全球商業實踐，并誕生了能裝滿一個圖書館的管理手冊和商業咨詢書籍。而如今，這一形象轟然倒塌。

神戶制鋼、三菱材料、斯巴魯等公司近幾個月都承認操縱質量檢查，但都沒有出現安全隱患。高田公司(Takata Corp.)去年承認在美國超過5000萬輛汽車供應有缺陷的安全氣囊，以宣布破產慘淡收場。三菱汽車公司承認掩蓋車輛故障和偽造燃料經濟性數據。

全球第五大汽車制造商日產汽車公司日前透露，在日本的工廠讓不合格員工對一些汽車進行最終質量檢查，而這種做法可能要追溯到上世紀90年代。公司說，在審核過程中，工頭經常為受訓人員提供經過認證檢查員的徽章。

一位知情人士說，由于新汽車檢查的結果記錄在紙上，并用裝訂機儲存，所以幾乎不可能確定有多少輛車受到影響。日產汽車在日本召回了120萬輛汽車，幾乎每輛都在截至9月份的三年內生產。日產表示沒有發生安全問題。

企業不當行為在世界各地都有發生，但是日本制造丑聞卻成為阻礙日本品牌大受歡迎的核心，也是日本國內的看法。日本品牌曾經是質量的代名詞，在許多質量調查中取得了不錯的成績，但在過去的兩年里，美國汽車制造商已經在J.D.Power的首次質量調查中已經擊敗了它們，其他產品的制造商也在趕上。

這些丑聞有可能加速侵蝕日本制造產品方面的全球市場份額，使主要競爭對手中國進一步成為全球最大經濟體。而且日本世界上最有影響力的管理和制造理論之一也遭到質疑。

在《哈佛商業評論》等出版物上，日本的模式在很大程度上依賴于“kaizen”的概念，通常被翻譯成“持續改進”。在實踐中，這意味著消除不必要的活動，減少多余的庫存，并利用團隊合作來解決問題。

它讓工廠車間的生產線工人承擔了巨大責任，他們負責管理日常運營和創新。那些被許多日本人視為手藝人的工人，傳統上一直為他們的工作提供終身保障，以換取他們對公司目標的奉獻。

在一個經常引用的例子中，豐田汽車公司的個別工人被授權拔出電源線，以便在發現嚴重問題時停止裝配線。工廠車間的螺絲釘或工具被視為紀律松懈和需要改進的重大失誤。

今天的問題在于，許多日本企業再也不能為工廠車間的工匠提供有保障的終身雇傭這種奢侈品。據管理顧問和對這些問題充分了解的公司律師說，將這么多的權力下放給員工，使得公司面臨著欺詐和裁員的風險，同時給高管們推卸責任的空間。

在處理公司丑聞方面經驗豐富的東京律師Hideaki Kubori說：“現在已經被打破了。”他說，公司無法完全控制這個行業，已經導致了日本工業的一種“危機”。

位于大阪附近的神戶制鋼生產用于火車、汽車和火箭的高端鋼材。它最近承認為500多個客戶偽造成千上萬種產品的質量認證文件。

10月份完成的一份內部公司報告發現，由于公司試圖保持盈利能力，管線工人過度勞累，高管與車間工人脫節。

24歲的神戶鋼鐵分包商Takashi Ueda表示，在忙碌的時期，問題愈演愈烈，并對用于汽車發動機彈簧鋼絲進行最終質量檢查。他說，當交貨壓力很小時，在他告訴他們的產品可能達不到要求的標準時，神戶鋼鐵的員工批準了。他說：“有時我們被迫優先考慮快速運輸。”

曾經在公司工作了三十年的一位神戶鋼鐵公司員工，作為工廠經理和總部，表示在20世紀90年代初日本泡沫經濟爆發之后，公司的壓力就開始增加了。

他說，質量檢查人員成為裁員的首要目標之一，因為他們并不像生產線工人那樣忙碌。他說，流水線工人被告知要自己進行質量檢查，在公司暫停招聘之后，一些質檢就外包了。

參與數據偽造的工人認為，他們沒有選擇，因為他們需要保持產品移動，而緊急訂單的客戶有時會接受不符合規格的產品。

神戶鋼鐵在一份書面聲明中表示，管理層為實現利潤和滿足生產期限而施加的壓力是不當行為的根源之一。該公司表示，已經委托進行獨立調查，為改革提供建議。

神戶制鋼在11月份的一份報告中承認，一個“封閉的文化”，工廠工人自己處理問題的時候，往往沒有高層管理人員，因此造成了丑聞。它的領導人否認在問題公開之前就已經了解這些問題。

首席執行官Hiroya Kawasaki在10月的新聞發布會上表示：“超出我的想象，這個問題變得這么廣泛。”

12月21日，神戶鋼鐵公司對三名業務部門負責人降職，稱他們早在2009年就知道數據造假。神戶制鋼說，它在大多數產品中沒有發現安全問題，但仍在調查中。

日本仍然是制造業強國。聯合國的數據顯示，日本排在中國和美國之后的第三位，領先于德國。

日本的貨物每年大約有7000億美元的出口，主要是機器、汽車和零部件，如用于iPhone的屏幕和內存芯片以及用于波音公司的飛機機身。日資工廠也是美國的一股力量。日產和豐田等品牌在肯塔基、德克薩斯和其他地方生產產品。

為日本工業提供動力可能是二戰后形成的一種制造業模式，當時日本的企業試圖通過改善全球買家的產品來實現反彈。高管們依賴于一位美國管理顧問，W.Edwards Deming，他建議企業通過授權工廠工人以不斷地解決問題來提高質量。

這一模式與日本的勤勞敬業和注重細節的倫理相結合，被廣泛采納。

豐田汽車公司當時的董事長Yoichiro Toyoda在1980年說：“我不會想到Deming對我們的意義。”“他是我們管理的核心。”

1950年至1990年間，日本的出口額增長了130倍以上。美國公司對日本的成功感到癡迷。

關于日本企業如何超越美國競爭對手的研究，考慮到了禪宗和武術的影響以及日本建立共識的文化。福特汽車公司和其他一些公司試圖復制部分日本模式，包括強調保持低庫存以控制成本。

日本模式也有一些缺點。在1981年的《哈佛商業評論》專欄中，管理顧問彼得·德魯克(Peter Drucker)寫道，日本高管花在運營問題上的時間很少，而是集中管理與客戶、銀行家和政府官員的關系。

即使在今天，日本制造商的許多高管幾乎沒有接受過正式的管理培訓，他們直接從技術上提拔，嚴重依賴替代他們的工人來應對工廠層面的問題。東京早稻田大學的管理學教授Atsushi Osanai說，制造業問題很少提升到高管層面。

包括韓國和中國在內的其他國家也蠶食了日本在船舶和電子產品等出口方面的市場份額。日本經濟泡沫破裂后，日元強勢，減少了海外銷售產品的收入。

日本制造商開始用臨時員工取代永久員工，永久員工獲得的福利包括假期工資和退休工資，這些工人沒有投入到公司的長期成功中。松下電器(Panasonic Corp.)表示，其家電事業部門中不到三分之一的員工現在是永久員工。該公司希望扭轉這一趨勢，因為這可能會損害其長期業務前景。

朝日玻璃公司(Asahi Glass Co.)首席執行官Takuy??a Shimamura表示，他們公司近十年來每年都進行一次調查，詢問工人是否會按照老板的命令來掩蓋產品缺陷。他說，一個令人驚訝的數字是肯定的。

Shimamura說：“我們現在正在為減少新的(永久性)雇員付出代價。”他還定期訪問公司的工廠，并敦促員工遵守適當的程序。在Shimamura的評論幾周之后，朝日玻璃表示，一家子公司沒有進行適當的測試就頒發了科學管道的質量證書。該公司道歉，并表示將解決這個問題。

一些日本制造商已經轉向更先進的技術產品來應對外國競爭對手造成的業務損失。塑料、化學品和其他工業產品制造商東麗工業株式會社(Toray Industries Inc.)已經從高端產品(如用于汽車輪胎的光纖)獲得了創紀錄的利潤。

東京附近的文京大學的日本制造專家Hiroshi Osada表示，對這類特種產品的需求使得公司加速創新并加強質量控制。

在11月下旬，東麗表示，一家子公司篡改了關于其汽車輪胎和其他產品的纖維出貨質量數據，數據操縱早在2008年就有了。該公司表示，其行為沒有違反任何法律或造成安全問題。它拒絕進一步發表評論。

在三菱綜合材料的子公司將某些產品的測試數據篡改已達15年之久后，該公司在一份報告中表示，員工一直在努力達到汽車電氣系統新產品的官方質量目標。報告發現:“從事不可能的業務導致許多產品無法達到標準，這可能導致了在這種情況下不適當的行為。”該公司拒絕進一步置評。

幫助編寫日本企業治理準則的日本培訓學院董事總經理尼古拉斯·貝內斯(Nicholas Benes)認為，解決方案并不是放棄日本的制造模式。他表示，答案在于強硬的公司治理，包括強迫監管業務部門的高管承擔丑聞的法律責任。

在最近的質量檢驗偽造案中，日本高管們一再聲稱他們對問題毫無所知。斯巴魯高管和工廠經理表示，他們不知道工人們已經為質量檢查員制定了非官方的培訓方案，其中包括故意將缺陷汽車發送到下線，以便了解新員工是否可以檢測出。

公司律師表示，2004年的一項舉報法律規定，任何舉報不正當工作場所行為的人都受到了保護。日本的企業文化強調處理員工工作團隊內部的問題，而不是提高員工的工作水平。

“當你和其他人一起闖紅燈過馬路時，你不會感覺不舒服。就是這種類似的心態。”一位在神戶制鋼工作了幾十年的72歲雇員說。

2015年推出的公司治理準則——日本首個準則——要求在日本主要股票市場上市的公司至少有兩名外部董事。大多數公司都這樣做。準則規定，外部董事應該滿足東京證券交易所獨立性的規定，但在某些情況下，新董事與公司有關聯。

日本工業界的一些專家認為，最近的一系列丑聞是一個積極的跡象，表明問題正浮出水面并得到解決。其他人則指出，一些日本的質量標準可能是不切實際的高。早稻田大學教授Osanai說，制造商的員工，確信他們的產品質量足夠高，可能會覺得可以運送一些不符合規格的產品。

日本企業聯合會(Keidanren)負責人Sakayuki Sakakibara已經敦促公司加強治理和道德操守，但最近在東麗公司發布質量偽造丑聞之后自己道歉。

在公司的不當行為發生時，Sakakibara正是東麗的總裁。他說他不知道工廠的問題。